Global Thinkers事務局の方からもご連絡いただきましたので、下記紹介させていただきます。
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緊急のお知らせ
Thinking Mapsの考案者・ハイアリー博士初来日！
詳細はこちらから
10月のセミナーにお申し込みくださりありがとうございます。着々と準備を進めて参りましたが、うれしいニュースが飛び込んできました。拙書第二章でご紹介している Thinking Mapsの考案者、ハイアリー博士が初来日します。このチャンスを皆様と共有し、ハイアリー博士と親しくお話して頂く機会を設けたいと考えています。始めにエッセイトライアングルについてベーシックなお話をさせて頂きますが、休憩等を特に設けず、なるべく多くの時間をハイアリー博士とみなさまのやりとりに使わせて頂きたいと思いますので、どうぞお早めにいらしてください。
日時:
2010年10月8日 午後6時30分より8時30分まで （開場6時）
場所:
東京大学福武ホール （赤門入って左）
会場費:
一般1000円・学生無料
こちらもご参考まで。
Saturday, September 18, 2010
Saturday, July 31, 2010
[Book Review] The China Price: The True Cost of Chinese Competitive Advantage
China Priceの安さの原因を構造的に炙り出す
☆☆☆☆
・Complianceを遵守させつつ安値を求める→社員の勤務時間等に関する二重帳簿管理から、法的には会社として登録もされていない幽霊会社へのアウトソーシング等により低コストで対応。誰の為のコンプライアンスなのか？中国からソーシングする先進国企業のreputationを汚さないという意味でのrisk managementの観点からのCYA (cover your ass)的なコンプライアンス。だから、根本原因を直視して解決しようとしない。
・一方で中央政府が決める法規制を地方自治体は遵守することなく結果的に法は骨抜きになってしまっている。それは経済発展が各地方の評価尺度となっているので、その地域の企業の競争力を弱め、短期的に経済発展の阻害要因となり得るような法規制の遵守を徹底(law enforcement)させるようなインセンティブは地方自治体には無い。従い、ここに建前と実態の並存状況が生み出され、贈収・腐敗は構造的に発生する。
・違法な長時間労働及び賃金、危険で劣悪な労働環境、保険への未加入、事故や労働災害の頻発、劣質或いは有害な原材料の使用、有害物質や汚水汚濁の垂れ流しや環境への無配慮、といった結果としての現象は、上述のような構造的な社会の仕組みに原因があることを示唆している。そして、そういう部分を蔑ろにしたところで成り立っているChina Priceというのは、本当に安いのか？持続可能なのか？ということだろう。
・近年では、一方で労働者意識の高まり(ここ数ヶ月の各地でのストライキ等に関する最新の状況に関する秀逸な報道は、例えばFinancial Timesを参照。本書を読めば、現在起こっていることの背景もよく解る)、そして他方で一部の先進的な経営者による従業員の為の労働環境整備が離職率等を抑え品質やコストにも(追加コストほどではないものの)見返りがあることと、ソーシング元の先進国企業への価格転嫁及び選択的な受注といった形で状況は一部では改善も見られるようでもある。
・本書は、China Priceを可能としている実態と構造を炙り出し、その実態を知らしめるという点で重要な貢献をしていると思う。その結果、消費者が(下請け・孫受け等々まで含めて)法規制面・環境面等でコンプライアンスを遵守している企業からしか買わないし、その場合は少し値段が高くても受け入れる、という意識の醸成及びアクション(消費者の見識)が一定の社会的な力となってくれば、大きな改善が見込めるのだと思う。
因みに、既に日本語訳も出ているようだ。読んでいないので翻訳のレベルは知らないが、題名がイマイチではある。
☆☆☆☆
・Complianceを遵守させつつ安値を求める→社員の勤務時間等に関する二重帳簿管理から、法的には会社として登録もされていない幽霊会社へのアウトソーシング等により低コストで対応。誰の為のコンプライアンスなのか？中国からソーシングする先進国企業のreputationを汚さないという意味でのrisk managementの観点からのCYA (cover your ass)的なコンプライアンス。だから、根本原因を直視して解決しようとしない。
・一方で中央政府が決める法規制を地方自治体は遵守することなく結果的に法は骨抜きになってしまっている。それは経済発展が各地方の評価尺度となっているので、その地域の企業の競争力を弱め、短期的に経済発展の阻害要因となり得るような法規制の遵守を徹底(law enforcement)させるようなインセンティブは地方自治体には無い。従い、ここに建前と実態の並存状況が生み出され、贈収・腐敗は構造的に発生する。
・違法な長時間労働及び賃金、危険で劣悪な労働環境、保険への未加入、事故や労働災害の頻発、劣質或いは有害な原材料の使用、有害物質や汚水汚濁の垂れ流しや環境への無配慮、といった結果としての現象は、上述のような構造的な社会の仕組みに原因があることを示唆している。そして、そういう部分を蔑ろにしたところで成り立っているChina Priceというのは、本当に安いのか？持続可能なのか？ということだろう。
・近年では、一方で労働者意識の高まり(ここ数ヶ月の各地でのストライキ等に関する最新の状況に関する秀逸な報道は、例えばFinancial Timesを参照。本書を読めば、現在起こっていることの背景もよく解る)、そして他方で一部の先進的な経営者による従業員の為の労働環境整備が離職率等を抑え品質やコストにも(追加コストほどではないものの)見返りがあることと、ソーシング元の先進国企業への価格転嫁及び選択的な受注といった形で状況は一部では改善も見られるようでもある。
・本書は、China Priceを可能としている実態と構造を炙り出し、その実態を知らしめるという点で重要な貢献をしていると思う。その結果、消費者が(下請け・孫受け等々まで含めて)法規制面・環境面等でコンプライアンスを遵守している企業からしか買わないし、その場合は少し値段が高くても受け入れる、という意識の醸成及びアクション(消費者の見識)が一定の社会的な力となってくれば、大きな改善が見込めるのだと思う。
因みに、既に日本語訳も出ているようだ。読んでいないので翻訳のレベルは知らないが、題名がイマイチではある。
Saturday, July 10, 2010
[Book Review] Crush It!: Why NOW Is the Time to Cash In on Your Passion
パーソナル・ブランディングをベースとした事業へのソーシャル・メディアの使い方
☆☆☆☆
Amazon.com (US)でreviewの数が400を超えていたので買ってみたが、既に邦訳も出ていることを知らなかった。英書は160ページ程度で直ぐに読めるコンパクトな内容ながら、著者が自らのワイン販売のビジネスで、いかにblog及びFacebookやTwitterのソーシャルメディアを使ってきたかを具体的に書いていて非常に解り易い。
YouTubeにはWinelibrary.comのvideo blog clipをはじめコンフェランス等でのスピーチ(パフォーマンス)が多数あるし、TEDでも15分程度のものが見れる。
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Amazon.com (US)でreviewの数が400を超えていたので買ってみたが、既に邦訳も出ていることを知らなかった。英書は160ページ程度で直ぐに読めるコンパクトな内容ながら、著者が自らのワイン販売のビジネスで、いかにblog及びFacebookやTwitterのソーシャルメディアを使ってきたかを具体的に書いていて非常に解り易い。
YouTubeにはWinelibrary.comのvideo blog clipをはじめコンフェランス等でのスピーチ(パフォーマンス)が多数あるし、TEDでも15分程度のものが見れる。
[Book Review] Mindset: The New Psychology of Success
物事の捉え方(mindset)は生き方を変える
☆☆☆☆
Daniel Pink著"Drive"で紹介されている心理学分野の本のひとつ。煎じ詰めれば、人間が成功や成果を生み出すことに関する見方・考え方は、"fixed-mindset"に基づく人と"growth-mindset"に基づく人に大きく二分される。
前者(fixed-mind)は、人間の能力や才能といったものは生まれつき決まっているものであるという捉え方であり、従い、努力をしなければいけないのは能力・才能がないことの証であると共に、事がうまくいかないと、それは即ちその分野での自分の能力・才能の欠如を意味する。
一方、後者(growth-mindset)は、そうではなく、努力が人間の才能・能力を成長させるという見方である。
興味深いのは、両タイプのmindsetsの人間では、困難な状況に陥った際の対処方法が全く異なり、前者(fixed-mind)のタイプは、そもそも自らの能力・才能を否定されるような結果を招くようなことには着手したがらないので、新しいこと、難しいことにチャレンジしないという傾向があり、また、物事が上手くいかないと、そのことを自らの才能・能力の欠如であると捉え、自信喪失してしまい為す術を知らずに崩れていくことが多いのに対して、後者(growth-mindset)のタイプは、「何が悪かったのか？どうやれば上手くいくのか？」とポジティブに解決指向で対処する傾向が強く、その結果resilience(= the ability to become strong, happy, or successful again after a difficult situation or event)が高い場合が多いとのこと。
学校、スポーツ選手、仕事、親子関係、配偶者乃至は恋愛のパートナーとの関係等の面から、様々な調査研究の結果を紹介しつつ、いかにgrowth-mindsetであることが大切か、どうやってfixed-mindsetからgrowth-mindsetに変われるのか、等々をシンプルに且つ非常に強力なメッセージとして説いている。
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Daniel Pink著"Drive"で紹介されている心理学分野の本のひとつ。煎じ詰めれば、人間が成功や成果を生み出すことに関する見方・考え方は、"fixed-mindset"に基づく人と"growth-mindset"に基づく人に大きく二分される。
前者(fixed-mind)は、人間の能力や才能といったものは生まれつき決まっているものであるという捉え方であり、従い、努力をしなければいけないのは能力・才能がないことの証であると共に、事がうまくいかないと、それは即ちその分野での自分の能力・才能の欠如を意味する。
一方、後者(growth-mindset)は、そうではなく、努力が人間の才能・能力を成長させるという見方である。
興味深いのは、両タイプのmindsetsの人間では、困難な状況に陥った際の対処方法が全く異なり、前者(fixed-mind)のタイプは、そもそも自らの能力・才能を否定されるような結果を招くようなことには着手したがらないので、新しいこと、難しいことにチャレンジしないという傾向があり、また、物事が上手くいかないと、そのことを自らの才能・能力の欠如であると捉え、自信喪失してしまい為す術を知らずに崩れていくことが多いのに対して、後者(growth-mindset)のタイプは、「何が悪かったのか？どうやれば上手くいくのか？」とポジティブに解決指向で対処する傾向が強く、その結果resilience(= the ability to become strong, happy, or successful again after a difficult situation or event)が高い場合が多いとのこと。
学校、スポーツ選手、仕事、親子関係、配偶者乃至は恋愛のパートナーとの関係等の面から、様々な調査研究の結果を紹介しつつ、いかにgrowth-mindsetであることが大切か、どうやってfixed-mindsetからgrowth-mindsetに変われるのか、等々をシンプルに且つ非常に強力なメッセージとして説いている。
Saturday, June 26, 2010
[Book Review] Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
科学に基き「飴とムチ」原理の動機付けからの脱却を提言
☆☆☆☆
"A Whole New Mind"の著者Daniel Pinkがモチベーションを論じた新作(邦訳も近日中に出版される)。近年の種々のリサーチ結果からは、「飴とムチの原理」に基く動機付けは、ルーティン業務であればともかくも、コンセプトや創造性の必要な業務(著者流に言えば右脳型の業務)に於いては逆効果であることが証明されているにもかかわらず、ビジネスの世界を中心に、依然として旧来の動機付けの考え方(extrinsic motivation)が支配的であることに対して警鐘を鳴らすと共に、職場での動機付けの方法は学術的な調査結果を踏まえて、もっと人間の内部に本来的に備わっている動機付け(intrinsic motivation)に訴えかける方法、即ち autonomy (self-direction), mastery (complianceからengagementへの意識変化を通じた恒常的な向上心), purpose (人間の本質に根ざす意義・目的意識)を重視したものに変わっていく必要があると論じる。
この主張のベースとして、
・早くも1960年に、本質的にintrinsic motivationの重要性を主張したDouglas McGregor教授のX理論・Y理論を紐解き(私も25年くらい前に大学の「経営組織論」で習ったのを覚えています。懐かしい)、更に、
・また、過去100年くらいの間に、テクノロジーが非常に大きな進歩・発展を遂げたことは周知の事実であるが、マネジメントの方法論については同様に大きなイノベーションは生じておらず、マネジメント理論にこそイノベーションが必要である事を論じると共に、如何に従業員を解き放ちベスト･パフォーマンスと創意工夫を継続的・持続的に引き出し(Making innovation everyone’s job, everyday.)、且つ同時に自発的なコミットメントと規律の効いた組織にできるか？(即ち、マネジメントのイノベーションとはマネージする事を減らすこと)を実現することが肝要であると主張したGary Hamelの"The Future of Management"(邦訳「経営の未来」)、
に通じる大きな文脈があると感じた(たまたま、本書で引用されている本の多くを過去に読んだことがあったので、そのように大きな枠組みとの関連で捉えることができたのかもしれないが)。
他にも、心理学と経済学の接点となる行動経済学分野での最近の調査結果を広く紹介したDan Arielyの"Predictably Irrational"や、新しい動機付け理論の構成要素のひとつであるMasteryについてはGeoff Colvinの"Talent is Overrated"で論じられる"deliberate practice"(特定の分野で自分が上手く出来ない部分に焦点を当てて、それを繰り返し何度も練習し、且つ練習の出来具合に関してタイムリーにフィードバックが得られるような環境で行われる、通常はかなりの苦痛を伴う高レベルの意図的・計画的な練習のこと)に言及したりと、既読書への言及や関連が多い内容で、イメージが膨らませ易く、本書で著者が論じる内容の周辺部分も含めて構造的な理解に役立った。
他にも、心理学の分野での興味深い参考文献が多い。特に心理学者Mihaly Csikszentmihalyi と Carol Dweckの著書数冊は早速注文した。
因みに本書で引用されているCarol Dweckの以下の文章は、なかなか心に響くものがある。
"Effort is one of the things that gives meaning to life. Effort means you care about something, that something is important to you and you are willing to work for it. It would be an impoverished existence if you were not willing to value things and commit yourself to working toward them."
☆☆☆☆
"A Whole New Mind"の著者Daniel Pinkがモチベーションを論じた新作(邦訳も近日中に出版される)。近年の種々のリサーチ結果からは、「飴とムチの原理」に基く動機付けは、ルーティン業務であればともかくも、コンセプトや創造性の必要な業務(著者流に言えば右脳型の業務)に於いては逆効果であることが証明されているにもかかわらず、ビジネスの世界を中心に、依然として旧来の動機付けの考え方(extrinsic motivation)が支配的であることに対して警鐘を鳴らすと共に、職場での動機付けの方法は学術的な調査結果を踏まえて、もっと人間の内部に本来的に備わっている動機付け(intrinsic motivation)に訴えかける方法、即ち autonomy (self-direction), mastery (complianceからengagementへの意識変化を通じた恒常的な向上心), purpose (人間の本質に根ざす意義・目的意識)を重視したものに変わっていく必要があると論じる。
この主張のベースとして、
・早くも1960年に、本質的にintrinsic motivationの重要性を主張したDouglas McGregor教授のX理論・Y理論を紐解き(私も25年くらい前に大学の「経営組織論」で習ったのを覚えています。懐かしい)、更に、
・また、過去100年くらいの間に、テクノロジーが非常に大きな進歩・発展を遂げたことは周知の事実であるが、マネジメントの方法論については同様に大きなイノベーションは生じておらず、マネジメント理論にこそイノベーションが必要である事を論じると共に、如何に従業員を解き放ちベスト･パフォーマンスと創意工夫を継続的・持続的に引き出し(Making innovation everyone’s job, everyday.)、且つ同時に自発的なコミットメントと規律の効いた組織にできるか？(即ち、マネジメントのイノベーションとはマネージする事を減らすこと)を実現することが肝要であると主張したGary Hamelの"The Future of Management"(邦訳「経営の未来」)、
に通じる大きな文脈があると感じた(たまたま、本書で引用されている本の多くを過去に読んだことがあったので、そのように大きな枠組みとの関連で捉えることができたのかもしれないが)。
他にも、心理学と経済学の接点となる行動経済学分野での最近の調査結果を広く紹介したDan Arielyの"Predictably Irrational"や、新しい動機付け理論の構成要素のひとつであるMasteryについてはGeoff Colvinの"Talent is Overrated"で論じられる"deliberate practice"(特定の分野で自分が上手く出来ない部分に焦点を当てて、それを繰り返し何度も練習し、且つ練習の出来具合に関してタイムリーにフィードバックが得られるような環境で行われる、通常はかなりの苦痛を伴う高レベルの意図的・計画的な練習のこと)に言及したりと、既読書への言及や関連が多い内容で、イメージが膨らませ易く、本書で著者が論じる内容の周辺部分も含めて構造的な理解に役立った。
他にも、心理学の分野での興味深い参考文献が多い。特に心理学者Mihaly Csikszentmihalyi と Carol Dweckの著書数冊は早速注文した。
因みに本書で引用されているCarol Dweckの以下の文章は、なかなか心に響くものがある。
"Effort is one of the things that gives meaning to life. Effort means you care about something, that something is important to you and you are willing to work for it. It would be an impoverished existence if you were not willing to value things and commit yourself to working toward them."
Saturday, June 19, 2010
[Book Review] 論点思考
問題解決←そもそも問題を正しく定義しているか？(正しい問題を解いているか？)
論点思考＝解くべき問題を定義するプロセス
☆☆☆☆
数年前に読んだ「仮説思考」という本が(特に編集具合が酷く)余り良い印象を持たなかったので、本書はどうか、と思いつつ読み始めたが、本書は良くまとまっており得るものが多かった。
問題解決・課題解決に於いて、そもそも正しい問題を解いているか？間違った問いに答えを出そうとしていないだろうか？というのが本書のテーマ。印象に残った部分を一部挙げると、
・物事の現象と論点とは違う(例：少子化問題とは現象であって論点ではない)。
・業界全体に当てはまるようなことは、当該企業にとっての論点には成り得ない。
・論点は人（誰にとっての論点か？）に拠って、競争環境の変化、時間の経過と共に変わり得る。
・解決できないような論点設定は意味がない
・解決した暁にインパクトがないようなものはやっても無駄 (戦略とは捨てること=優先順位付け)
例示も適度にあって分かりやすい。
論点思考＝解くべき問題を定義するプロセス
☆☆☆☆
数年前に読んだ「仮説思考」という本が(特に編集具合が酷く)余り良い印象を持たなかったので、本書はどうか、と思いつつ読み始めたが、本書は良くまとまっており得るものが多かった。
問題解決・課題解決に於いて、そもそも正しい問題を解いているか？間違った問いに答えを出そうとしていないだろうか？というのが本書のテーマ。印象に残った部分を一部挙げると、
・物事の現象と論点とは違う(例：少子化問題とは現象であって論点ではない)。
・業界全体に当てはまるようなことは、当該企業にとっての論点には成り得ない。
・論点は人（誰にとっての論点か？）に拠って、競争環境の変化、時間の経過と共に変わり得る。
・解決できないような論点設定は意味がない
・解決した暁にインパクトがないようなものはやっても無駄 (戦略とは捨てること=優先順位付け)
例示も適度にあって分かりやすい。
Saturday, June 12, 2010
[Book Review] Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results
前作を読めば充分。つまらない内容。
☆☆
3月半ばだったかに買って、3/2程度読んだが、あまりに退屈で投げ出してしまった本。
前作Competing on Analyticsが、一般受けしなさそうな内容にも関わらず、予想外に売れた為か(と冒頭で著者も書いている)、概論としての前著に対して、今回は続編(インプリ編)感じの内容である。この著者の本は、何となく常に、流行りそうなマネジメント・コンセプトを持ち上げるのに一役買っているような場合が多く、前著も言わばBI (Business Intelligence)の啓蒙本のような感じでもあったが、こんなものをマネジメントの主流理論のひとつとして真面目に取り扱うのは、いかがなものかと思う。
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3月半ばだったかに買って、3/2程度読んだが、あまりに退屈で投げ出してしまった本。
前作Competing on Analyticsが、一般受けしなさそうな内容にも関わらず、予想外に売れた為か(と冒頭で著者も書いている)、概論としての前著に対して、今回は続編(インプリ編)感じの内容である。この著者の本は、何となく常に、流行りそうなマネジメント・コンセプトを持ち上げるのに一役買っているような場合が多く、前著も言わばBI (Business Intelligence)の啓蒙本のような感じでもあったが、こんなものをマネジメントの主流理論のひとつとして真面目に取り扱うのは、いかがなものかと思う。
Saturday, June 5, 2010
[Book Review] Rework
"The real world isn't a place, it's an excuse. It's a justification for not trying. It has nothing to do with you."
☆☆☆☆
4月下旬ころに読んだ本であるが、本書に寄せられている賛辞の中で次のものが、この本の内容を上手く表現している"The brilliance of REWORK is that it inspires you to rethink everything you thought you knew about strategy, customers, and getting things done. Read this provocative and instructive book—and then get busy reimagining what it means to lead, compete, and succeed."--William C. Taylor, Founding Editor of Fast Company and coauthor of MAVERICKS AT WORK
要は、世の中で常識だと受け入れられている多くの考え方とはことごとく異なる方法で、自らの会社を創業し経営している著者による、常識に対する挑戦状の書である。冒頭にも、「多くの人間が一般的に持っている"世の中(=real world)というのはこういうモノだ"という常識的な認識が存在するからと言って、自分がそれと同じ世界観の中で生きなければならない必要はない。"real worldではこうだ"などと言うのは多くの場合、自ら考え斬新なことを試してみようとしない言い訳に過ぎない。それは我々が多くの企業にとっての常識とは全く異なる方法で経営をしてきて、成功していることで証明している」という旨のことを述べている。例えば、著者の主張を幾つか紹介すると、
■「失敗から学ぶ」という考え方は過大評価されている。「同じ失敗を繰り返すまい」ということは学べても、「じゃあ、どうやれば次は成功するのか」ということは殆どの場合学べない。失敗は成功する為の前提条件ではないのだ。成功から学ぶ方が効果的に決まっている。
■Planning特に長期計画などというのは自らコントロールできない将来の変数が多すぎるので、guessing以上のものではない。何かをやり始めるずっと前に計画を立てるのではなく、やり始める直前にプランして、やりながら常に変更を加えるのが正解。
■「何の為に？」という根本的な問いをせずに、成長して規模が大きくなることが善であるという妄信を捨てるべし。sustainableでprofitableであることの方がずっと尊いはずである。
■When you don't know what you believe, everything becomes an argument. Everything is debatable. But when you stand for something, decisions are obvious.→会社のミッションや方針というのはそういうものでないとダメ。
■変化するものにフォーカスするのではなく、変わらないものにフォーカスしろ。
■競争環境や競合相手の動向に対して取り付かれた様に気を揉むのではなく、自分達にもっとフォーカスすべし。
■顧客の要望や不満は、自社の製品の特性やターゲット領域の観点から意味のある場合のみ対応する。
■情熱と優先順位を混同してはいけない。
等々...
これら以外にも、常識と異なるわけではないが、棘や毒のある表現ながら本質を突いている部分も多い。例えば、
・What you do is what matters, not what you think or say or plan....The most important thing is to begin.
・No time is no excuse. There's always enough time if you spend it right. ...When you want something bad enough, you make the time - regardless of your other obligations.
・不毛なコミュニケーション中毒(emails, instant messaging, etc)や中断から逃れて「独り時間」を確保することが生産性向上の秘訣。
最後に、本書の中で気に入った一節"You don't create a culture. It happens. ... Culture is the byproduct of consistent behavior. .... Culture is action, not words." まさにそうである。
blogはこちら
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4月下旬ころに読んだ本であるが、本書に寄せられている賛辞の中で次のものが、この本の内容を上手く表現している"The brilliance of REWORK is that it inspires you to rethink everything you thought you knew about strategy, customers, and getting things done. Read this provocative and instructive book—and then get busy reimagining what it means to lead, compete, and succeed."--William C. Taylor, Founding Editor of Fast Company and coauthor of MAVERICKS AT WORK
要は、世の中で常識だと受け入れられている多くの考え方とはことごとく異なる方法で、自らの会社を創業し経営している著者による、常識に対する挑戦状の書である。冒頭にも、「多くの人間が一般的に持っている"世の中(=real world)というのはこういうモノだ"という常識的な認識が存在するからと言って、自分がそれと同じ世界観の中で生きなければならない必要はない。"real worldではこうだ"などと言うのは多くの場合、自ら考え斬新なことを試してみようとしない言い訳に過ぎない。それは我々が多くの企業にとっての常識とは全く異なる方法で経営をしてきて、成功していることで証明している」という旨のことを述べている。例えば、著者の主張を幾つか紹介すると、
■「失敗から学ぶ」という考え方は過大評価されている。「同じ失敗を繰り返すまい」ということは学べても、「じゃあ、どうやれば次は成功するのか」ということは殆どの場合学べない。失敗は成功する為の前提条件ではないのだ。成功から学ぶ方が効果的に決まっている。
■Planning特に長期計画などというのは自らコントロールできない将来の変数が多すぎるので、guessing以上のものではない。何かをやり始めるずっと前に計画を立てるのではなく、やり始める直前にプランして、やりながら常に変更を加えるのが正解。
■「何の為に？」という根本的な問いをせずに、成長して規模が大きくなることが善であるという妄信を捨てるべし。sustainableでprofitableであることの方がずっと尊いはずである。
■When you don't know what you believe, everything becomes an argument. Everything is debatable. But when you stand for something, decisions are obvious.→会社のミッションや方針というのはそういうものでないとダメ。
■変化するものにフォーカスするのではなく、変わらないものにフォーカスしろ。
■競争環境や競合相手の動向に対して取り付かれた様に気を揉むのではなく、自分達にもっとフォーカスすべし。
■顧客の要望や不満は、自社の製品の特性やターゲット領域の観点から意味のある場合のみ対応する。
■情熱と優先順位を混同してはいけない。
等々...
これら以外にも、常識と異なるわけではないが、棘や毒のある表現ながら本質を突いている部分も多い。例えば、
・What you do is what matters, not what you think or say or plan....The most important thing is to begin.
・No time is no excuse. There's always enough time if you spend it right. ...When you want something bad enough, you make the time - regardless of your other obligations.
・不毛なコミュニケーション中毒(emails, instant messaging, etc)や中断から逃れて「独り時間」を確保することが生産性向上の秘訣。
最後に、本書の中で気に入った一節"You don't create a culture. It happens. ... Culture is the byproduct of consistent behavior. .... Culture is action, not words." まさにそうである。
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[Book Review]星野リゾートの教科書 サービスと利益 両立の法則
定石通りに忠実にやりきることから生じる強さ
☆☆☆☆
「教科書通りの戦略=定石」だけでは自社の優位性は生まれず、定石を知った上で、如何にそこに自社ならではの「ひとひねり」を加えられるか、が競争優位を生み出すうえで肝要、といった旨のことを説く本がある(例えば、以下の本。数年前に読んだ本なので内容の詳細は覚えていないが...)。
「そうだろうなぁ」と感じる。しかし実際には、100%基本を忠実に実行できているような立派な会社など在りはしない。即ち、教科書通りに定石を実行できている会社が殆ど存在しない中で、敢えて、徹底的に教科書通りの定石にこだわり、それを実践するというところが、星野リゾートの競争優位を形成しているのだと理解した。
ミッションやヴィジョンを正しく社員に周知徹底し、常にそれらに立ち返って諸施策を考える、ターゲット顧客を正しく設定する、社員が自発的に考え行動するしくみを構築する、といったひとつひとつの部分を忠実に教科書が説く通りに実行してきた様子が描写され、また、実際にどの教科書の教えを忠実に実行したのかが紹介されている。
併せて、この方法は、考え方を社員との間で共有する際に、ベースとなっている教科書を読んでもらう、勉強会をする、といった形での方法を採ることが非常に容易であるという点で、会社の諸施策を、その考え方まで含めて社員に浸透させ、且つ、同様のコンセプトや方法論を用いて社員が考え行動するような学習・成長の環境を醸成していく観点からも効果的だと感じた。
☆☆☆☆
「教科書通りの戦略=定石」だけでは自社の優位性は生まれず、定石を知った上で、如何にそこに自社ならではの「ひとひねり」を加えられるか、が競争優位を生み出すうえで肝要、といった旨のことを説く本がある(例えば、以下の本。数年前に読んだ本なので内容の詳細は覚えていないが...)。
「そうだろうなぁ」と感じる。しかし実際には、100%基本を忠実に実行できているような立派な会社など在りはしない。即ち、教科書通りに定石を実行できている会社が殆ど存在しない中で、敢えて、徹底的に教科書通りの定石にこだわり、それを実践するというところが、星野リゾートの競争優位を形成しているのだと理解した。
ミッションやヴィジョンを正しく社員に周知徹底し、常にそれらに立ち返って諸施策を考える、ターゲット顧客を正しく設定する、社員が自発的に考え行動するしくみを構築する、といったひとつひとつの部分を忠実に教科書が説く通りに実行してきた様子が描写され、また、実際にどの教科書の教えを忠実に実行したのかが紹介されている。
併せて、この方法は、考え方を社員との間で共有する際に、ベースとなっている教科書を読んでもらう、勉強会をする、といった形での方法を採ることが非常に容易であるという点で、会社の諸施策を、その考え方まで含めて社員に浸透させ、且つ、同様のコンセプトや方法論を用いて社員が考え行動するような学習・成長の環境を醸成していく観点からも効果的だと感じた。
Saturday, May 29, 2010
[Book Review] 「借金を返すと儲かるのか?」
簿記を勉強する前に読むべき本
☆☆☆
自分のような会計やファイナンスを職業としている者を対象に書いた本では無いことは知りつつ、そういう本を読むことからの発見もあるだろうと思いから手に取った。
著者が述べているB/SとP/Lを縦に合体させた「会計公式」という考え方は、まさに、自分が20年近く前に初めて会計を勉強し始めた頃に、簿記の無味乾燥さに嫌悪感を覚えつつも「要は、この場合はB/S, P/Lのこの部分が変動するんだな..」という形で使った方法を再現したような内容だった。自分としては、こういう形で入っていく方が、ずっと取っ付き易かったし、これは会計を真面目に勉強する人にとっても、大枠を理解するところから入れる優れた方法だと思う。これが解れば、あとは変動する部分の具体的勘定科目が何か?というのは簡単な話である。自分は簿記だけを会計から切り離して勉強するなどという退屈なことはできなかったし、しなかったが、仮にこれから簿記を勉強しようと思っている学習者も、簿記を勉強する前に、先ずはこの本を読むべきだと思う。
→会計を勉強しようと思っている方々へ
「簿記を勉強する前に、先ずはこの本を読むべきだと思う」と書いてみたものの、だからと言って会計を勉強したい方々には、この本を読んだ後に簿記をやるのが良いと勧めているのかといえば、私は全くそんなことは思っていない。
むしろ、簿記という会計の単なる道具を会計そのものから切り離して学習することに大した意味があるとは思えない。アメリカで会計を勉強したので日本の本は正直余り知らないが、会計を学習するなかでその一環として道具としての簿記を一緒に学ぶというのが知的好奇心を減退させずに学ぶ方法だと思う。その意味では、(私が持っているのは随分前の版だが)以下の本は考え方が説明されている点で優れていると思う。
日本では「分厚い教科書」ということになるのだろうが、こんな程度はアメリカの大学で、学部学生が学ぶ中級財務会計の標準的なテキスト(例えば↓は定番中の定番)
に比べれば、まったく大した分量ではない。
そういえば、2-3週間程前に職場のメンバーに、上記intermediate accountingのChapter 2 (財務会計の基本的コンセプト=conceptual framework)につき説明をした。以前のいくつもの職場でもそうであったが、会計のテクニカルな面を知っていても、そのベースにあるコンセプトを充分に理解している人が案外少ないと感じていたからである。それで事前に次の問題を出して考えてもらった。
【質問】
ある会計処理をするに際して、Aと Bの2つの方法があるとします。
あなたは、どのように評価して、どちらを選びますか？
質問はたったこれだけです。因みに、
「”ある会計処理”って何の会計処理なんですか？」とか、
「AとBと2つの方法って具体的にどんな方法なんですか？」
…といった質問をしたくなるかもしれませんが、それはirrelevant (関係ない)です。
上記Kieso Intermediate AccountingのCh.2を読めば解りますし、財務会計の基本コンセプトが解っている人なら即答できるはずです。会計の質問というよりは、「frameworkっているのは、どうやって使うのか？」という話。
更にbusiness schoolとかで会計理論の勉強をすると(私がしたのは10年以上も前の話だが)、特に米国会計の場合は、financeや経済学といかに密接に繋がっているか、といのが良く解る。例えば、当時のクラスで使ったのテキストの一つが、下記のものだった(実際には数版前のもの)。
こういうのを読んで議論をする為には、上記のconceptual frameworkを良く理解していないと、もうお話にならないのである。そのようにして会計を学習してきた私は、完全に米国びいきであるが故にか、「道具である簿記を本体の会計から切り離して勉強してどうすんだよ、まったく！」という思いが非常に強いのです。
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自分のような会計やファイナンスを職業としている者を対象に書いた本では無いことは知りつつ、そういう本を読むことからの発見もあるだろうと思いから手に取った。
著者が述べているB/SとP/Lを縦に合体させた「会計公式」という考え方は、まさに、自分が20年近く前に初めて会計を勉強し始めた頃に、簿記の無味乾燥さに嫌悪感を覚えつつも「要は、この場合はB/S, P/Lのこの部分が変動するんだな..」という形で使った方法を再現したような内容だった。自分としては、こういう形で入っていく方が、ずっと取っ付き易かったし、これは会計を真面目に勉強する人にとっても、大枠を理解するところから入れる優れた方法だと思う。これが解れば、あとは変動する部分の具体的勘定科目が何か?というのは簡単な話である。自分は簿記だけを会計から切り離して勉強するなどという退屈なことはできなかったし、しなかったが、仮にこれから簿記を勉強しようと思っている学習者も、簿記を勉強する前に、先ずはこの本を読むべきだと思う。
→会計を勉強しようと思っている方々へ
「簿記を勉強する前に、先ずはこの本を読むべきだと思う」と書いてみたものの、だからと言って会計を勉強したい方々には、この本を読んだ後に簿記をやるのが良いと勧めているのかといえば、私は全くそんなことは思っていない。
むしろ、簿記という会計の単なる道具を会計そのものから切り離して学習することに大した意味があるとは思えない。アメリカで会計を勉強したので日本の本は正直余り知らないが、会計を学習するなかでその一環として道具としての簿記を一緒に学ぶというのが知的好奇心を減退させずに学ぶ方法だと思う。その意味では、(私が持っているのは随分前の版だが)以下の本は考え方が説明されている点で優れていると思う。
日本では「分厚い教科書」ということになるのだろうが、こんな程度はアメリカの大学で、学部学生が学ぶ中級財務会計の標準的なテキスト(例えば↓は定番中の定番)
に比べれば、まったく大した分量ではない。
そういえば、2-3週間程前に職場のメンバーに、上記intermediate accountingのChapter 2 (財務会計の基本的コンセプト=conceptual framework)につき説明をした。以前のいくつもの職場でもそうであったが、会計のテクニカルな面を知っていても、そのベースにあるコンセプトを充分に理解している人が案外少ないと感じていたからである。それで事前に次の問題を出して考えてもらった。
【質問】
ある会計処理をするに際して、Aと Bの2つの方法があるとします。
あなたは、どのように評価して、どちらを選びますか？
質問はたったこれだけです。因みに、
「”ある会計処理”って何の会計処理なんですか？」とか、
「AとBと2つの方法って具体的にどんな方法なんですか？」
…といった質問をしたくなるかもしれませんが、それはirrelevant (関係ない)です。
上記Kieso Intermediate AccountingのCh.2を読めば解りますし、財務会計の基本コンセプトが解っている人なら即答できるはずです。会計の質問というよりは、「frameworkっているのは、どうやって使うのか？」という話。
更にbusiness schoolとかで会計理論の勉強をすると(私がしたのは10年以上も前の話だが)、特に米国会計の場合は、financeや経済学といかに密接に繋がっているか、といのが良く解る。例えば、当時のクラスで使ったのテキストの一つが、下記のものだった(実際には数版前のもの)。
こういうのを読んで議論をする為には、上記のconceptual frameworkを良く理解していないと、もうお話にならないのである。そのようにして会計を学習してきた私は、完全に米国びいきであるが故にか、「道具である簿記を本体の会計から切り離して勉強してどうすんだよ、まったく！」という思いが非常に強いのです。
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